Brick wall © Les ChatfieldWas macht Projekte eigentlich so schwierig? Und warum scheitern wir immer wieder, selbst bei guter Planung und eiserner Disziplin bei der Durchführung?

Wir scheitern nicht trotz, sondern wegen dieser vermeintlichen Tugenden. Wir glauben, Projekte durchführen sei wie Pizzabacken - dabei ähnelt es mehr dem Erfinden von Pizzarezepten.

Warum? Weil wir in Projekten nicht immer wieder aus denselben Zutaten dasselbe produzieren wollen - jedes Projekt ist neuartig, ist Forschung und Entwicklung, nicht Produktion. Anders als in der Produktion sind völlig unterschiedliche Resultate nicht inakzeptabel, sondern erwünscht. Dennoch machen wir immer wieder dieselben 4 Fehler:

1. Fehler: Wir halten Prozesse und Tools für wichtiger als Individuen und Interaktionen

Was teuer und kompliziert ist, kann ja nicht schlecht sein, oder? Außerdem gibt es uns das beruhigende Gefühl, das zu tun, was man eben in Projekten tut. Aus einem Input wird in einem Prozess ein Output produziert, klingt logisch.

Allerdings: bei Pizza, Parfüm und Pils sind Inhaltsstoffe und Herstellung peinlichst genau festgelegt - der Kunde erwartet immer dasselbe Resultat in gleich bleibender Qualität. Deshalb sind Prozesse allenfalls geheim, aber ganz sicher nicht kreativ.

Von solchen reibungslosen Abläufen lassen wir uns blenden - was in der Fabrik wie am Schnürchen läuft, kann doch fürs Projekt nicht schlecht sein, oder? Also: ISO 9000 für alle!

Falsch. Denn es gibt keine Arbeitsanweisungen für Kreativität, Kompetenz und Kollegialität. Selbst die angeblich so durchrationalisierte Pizzafabrik kommt ohne menschliches Schmieröl in der Prozesskette nicht aus, bei Dienst nach Vorschrift stünden die Räder bald still.

Viele Regeln und Vorschriften sind manifestierte Befürchtungen: dass jemand ohne konkrete Anweisungen seinen Job nicht richtig machen könnte, dass Ergebnisse nicht standardkonform ausfallen könnten, dass niemand sich selbständig einarbeiten könnte, …

Face your fears. Etablieren und leben Sie in Projekten eine Teamkultur, in der solche Befürchtungen im Gespräch geklärt und stillschweigend überflüssig gemacht statt durch Regeln geadelt werden. Fangen Sie im kleinen Kreis an und «infizieren» Sie andere, machen Sie Teamgeist zu einer Epidemie.

Sie sind auf dem richtigen Weg, wenn Sie mit den meisten Kolleginnen und Kollegen so zusammenarbeiten können, als seien Sie mit allen schon mal ein Bierchen (oder ein Gläschen Wein) trinken gegangen. Widerstehen Sie dem Impuls, bei Problemen Ihre «Verteidigungsschilde» hoch zu fahren und nur einen dünnen «Kommunikationskanal» zu öffnen, wie Captain Kirk auf der Enterprise.

2. Fehler: Wir halten umfangreiche Dokumentationen für wichtiger als das funktionierende, brauchbare Ergebnis

Analysieren, analysieren, analysieren! Erst wenn alle Anforderungen erfasst und verstanden sind, geht es los. Jedes Dokument ist ja auch schon ein Meilenstein, nicht wahr?

Falsch. Analyse.doc crasht nie. Ein Prototyp schon.

Überlegen Sie, was gut genug in Ihrem Projekt bedeutet. Dokumente als Meilensteine sind oft eher Mühlsteine. Es ist reine Verschwendung von Geld und Zeit, Dokumentationen mehr Aufmerksamkeit zu widmen als dem ersehnten Ergebnis. Eine Dokumentation ermöglicht den Teammitgliedern ihren nächsten Schritt im Projekt. Wenn Diagramme und lange Texte wichtiger werden als die Kommunikation im Team, dann läuft etwas falsch.

Probieren Sie frühzeitig aus, was unbekannte Risiken birgt. Lernen Sie schneller, indem Sie früher Ihre Fehler machen. Wenn Ihre Dokumente und Diagramme den Kontakt mit der Realität nur zerzaust überleben - stellen Sie diesen Kontakt öfter her, nicht seltener. If it hurts, do it more often.

3. Fehler: Wir stellen den Verhandlungspoker über die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden

Kennen Sie das, als Kunde? Bei jeder kleinen Abweichung zückt der Projektleiter sofort den Taschenrechner. Um zwecks Gewährleistung einen Werkvertrag unter Dach und Fach zu bringen, bringen Sie besser gleich Ihren Anwalt mit an den Tisch. Einmal unterschrieben, sitzen Sie im goldenen Käfig: Sie können am Projektende auf genau das pochen, was Sie vor einem halben Jahr gebraucht hätten. Alles Neue nimmt erst einmal seinen (langen!) Weg durch einen Lenkungsausschuss (oder gleich ein Change Board). In der Zwischenzeit wird erst einmal das weiter realisiert und in Rechnung gestellt, was Sie schon nicht mehr brauchen. Weil Sie das vor niemandem rechtfertigen können, rüsten Sie sich schon vorsorglich fürs Nach-Tarocken und heben den gesamten E-Mail-Wechsel sorgfältig auf - man weiß ja nie…

Kennen Sie das, als Mitglied im Projektteam? Diese Kunden wissen einfach nicht, was sie wollen. Aber zu einem Dienstvertrag lassen sie sich nie und nimmer bekehren, «Ihr Aufwand für kleine Gefallen ist ja sicher schon in Ihrer Kalkulation mit drin, oder?» Sagen Sie Nein, eskaliert das ganze bis hoch auf eine Ebene, deren Stundengehalt höher als der Monatsverdienst des ganzen Projektteams ist - und dort wird im Zweifel für den Kunden entschieden. Einen größeren Teil Ihres Tages nimmt die ständige Pflege Ihres Excel-Sheets mit Änderungswünschen in Anspruch. Was jetzt genau gilt, analyse.doc oder aenderungen.xls, das wissen nur wenige so ganz genau. Dass jede Änderung Zeit und Ressourcen kostet, versteht der Kunde anscheinend nicht - oder will es nicht verstehen…

Warum ist der Kunde eigentlich nicht in Ihrem Team?

4. Fehler: Wir befolgen lieber einen einmal festgelegten Plan als mutig und offen für Änderungen zu sein

In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.
(Dwight D. Eisenhower)

Was können Sie tun,damit das Projekt auf Kurs bleibt? Es gibt vier klassiche Stellschrauben: Zeit, Geld, Qualität und Umfang. Wenn Sie alle vier in Ihrem Projektplan festziehen wollen, werden Sie scheitern. Und je länger Sie darüber nachdenken, desto klarer sollte Ihnen werden, dass auf Dauer der einzig akzeptable Weg über Gespräche zum Umfang führt. Die Stellschraube Umfang macht Änderungen zu Ihrem Partner, ob Sie der Kunde sind oder sein Dienstleister.

Warum wird im Projekt dann so viel öfter über Zeit, Kosten und Qualität geredet? Weil hier nur auf Kosten (mindestens) eines der Beteiligten ein Kompromiss erreicht werden kann. Das macht Pläne so beliebt: Kunde und Dienstleister haben vermeintlich ihr Bestes gegeben und sich «geeinigt» - aber Pläne, nun ja, das kennt man ja…

In Wahrheit wurde nicht das Beste gegeben, wenn der Plan keine Änderungen ohne eine Lawine von Auswirkungen auf die Beteiligten verträgt und jede Änderung in etwa so willkommen ist wie eine Wurzelbehandlung oder die verurteilung zur Sklavengaleere.

Embrace change, muss das Motto lauten. Das ist so gut, dass ich es nicht mal vernünftig übersetzen kann: Umarmen muss man den Wechsel. Er soll nicht eingedämmt, sondern willkommen geheißen werden. Nicht die Änderung ist das Problem, sondern die Fiktion eines Projektplans, der kaum an Gültigkeit verliert.

Bleiben Sie agil!

Glauben Sie nicht alles, was Ihnen als Projektmanagement oder gar als best practices dazu verkauft wird, besonders, wenn es teuer und schwerfällig ist.

Bleiben Sie agil! Konzentrieren Sie sich auf Individuen und Interaktionen, funktionierende und brauchbare Ergebnisse, stetige Zusammenarbeit zwischen Kunde und Dienstleister sowie Mut und Offenheit bei Änderungen. Alles andere ist nicht unwichtig, aber nur untergeordnetes Mittel zum Zweck.

Wie sehen Sie das denn? Schreiben Sie doch gleich hier unten einen Kommentar!

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